Cultura della sicurezza – Nove segnali di avvertimento – fattori che controllano Sconfitta

L’attuazione di una cultura migliore della sicurezza richiede la capacità di utilizzare quasi osservazione Sherlock Holmes e la logica per identificare dove si trova la perdita potenziale sul posto di lavoro sottostante. Proprio come Sherlock sembrava una scena del crimine, professionale OHS deve essere sensibile e consapevole di sottili indizi che potrebbero non essere molto evidente nell’ambiente di lavoro. Mentre l’analisi dei rischi di lavoro fornisce la struttura e la natura dei rischi del lavoro individuale e di rischio per fornire un modo per analizzare le interazioni dei requisiti professionali (passaggi e compiti, strumenti / apparecchiature / materiali, ambiente di lavoro, le attuali politiche, procedure, ecc, e quelli esposti al compito), GAI non sono sufficienti a garantire che i controlli messi in atto sono ancora efficaci. Human Performance Improvement Dipartimento dell’Energia degli Stati Uniti, “Performance Improvement umana” Manuale sostiene che l’80% degli eventi di perdita di produzione sono errori umani e il 20% sono dovuti a guasti alle apparecchiature. Tuttavia, ulteriori analisi mostra che l’80% e il 70% di questi errori umani sono dovuti a debolezza organizzativa e del 30% a causa di un errore umano! Questo 70% rappresenta “carenze nella organizzazione processi, attrezzature o valori che creino condizioni di lavoro che sia causa di un errore o degradare l’integrità dei controlli.” Questi errori latenti sono integrati nell’organizzazione.

Uno studio dell’Istituto di Nuclear Power Operations (ZENIT) si riferisce a nove punti deboli comuni che possono servire da “segnali di avvertimento”, che possono portare a gravi incidenti e degradare un cultura della sicurezza. INPO “, ha concluso che queste condizioni latenti sono favorevoli alla degradazione e l’accumulo dei controlli difettosi ed eventi legati alle prestazioni umane.” Queste condizioni avvertono flag che possono sconfiggere i controlli. Nove segnali di avvertimento che possono sconfiggere i controlli in una cultura della sicurezza Mentre il manuale è stato scritto per le operazioni nucleari, che utilizzano bandiere con un po ‘di interpretazione per valutare il loro posto lavoro. Cercare i segni dei prossimi nove segnali di avvertimento che si rivolgono da Manuale DOE

  1. Overconfidence – I “numeri” sono buoni, e il personale sta vivendo sui successi del passato. Di conseguenza, il personale non riconosce i problemi di bassa e mantiene al passo dei pericoli.
  2. L’isolazionismo – Ci sono poche interazioni con altre organizzazioni simili, gruppi professionali, autorità di regolamentazione e l’industria. Benchmarking avviene raramente o si limita al “turismo industriale”, senza implementare le migliori pratiche apprese. Come risultato, l’organizzazione del settore rimane in molte aree di performance e può non essere consapevole.
  3. Relazioni difensive e Adversarial – mentalità verso le agenzie di regolamentazione o di gruppi professionali o atteggiamento difensivo è “fare il minimo.” Interni all’organizzazione, i dipendenti non sono coinvolti e non sono ascoltati, e crescenti problemi non valutati. Relazioni contraddittorio ostacolano la comunicazione aperta.
  4. Operazioni deboli informali e Ingegneria – standard Operazioni, formalità e la disciplina sono insufficienti. Altre questioni, iniziative o progetti nano approccio operativo dell’impianto. Engineering è debole, di solito attraverso una perdita di talenti, o la mancanza di allineamento con le priorità operative. Progettazione di database non è una priorità, e margini di progettazione erodere nel tempo.
  5. Priorità di produzione – persistono gravi problemi attrezzature, e le riparazioni sono rinviate mentre la pianta rimane sulla linea o in produzione. Sicurezza si assume e non enfatizza esplicitamente le interazioni e comunicazioni del personale del sito.
  6. Iniziano prima che i loro effetti siano pienamente considerati cambiamenti organizzativi, riduzioni di personale, programmi di pensionamento, e delocalizzazioni – gestione del cambiamento inadeguata. Assunzione o la formazione non viene utilizzato per compensare le variazioni. I processi e le procedure non sono compatibili con buoni risultati dopo cambiamenti di gestione.
  7. Pianta Eventi operative – produrre perdita importante evento è riconosciuto o sottovalutato, e le reazioni ad eventi e condizioni non sicure non sono aggressivi. Cause di organizzazione di eventi, non esplorato in profondità.
  8. Inefficace leader – i manager sono difensive, la mancanza di competenze informatiche, o comunicatori deboli. I gestori mancanza di conoscenza o esperienza di funzionamento impianto integrato. Dirigenti non sono coinvolti nelle operazioni e non esercitano la responsabilità o meno controllato.
  9. La mancanza di autocritica – gli organismi di controllo non hanno un punto di vista esterno imparziale, o forniscono solo buone notizie. Processi di autovalutazione, come l’osservazione dei programmi di gestione, non ci sono problemi o trattare con loro; o risultati non presi in considerazione quando si effettua la differenza “.

cultura della sicurezza e il miglioramento dei processi di un’organizzazione è l’interazione di credenze, valori, struttura , strumenti, attrezzature e materiali in uso, la gente, sociale, fisico e sociale è necessario per conseguire il suo ambiente obiettivi dichiarati -. la ragione della sua esistenza ha una conoscenza approfondita e la conoscenza di tutti gli aspetti dell’organizzazione, e non solo sicurezza standard e criteri di conformità è essenziale per l’ambiente, la sicurezza e la salute di processo per avere una maggiore possibilità di realizzare una cultura della sicurezza di successo a lungo termine.

Riferimenti

Dipartimento di Energia degli Stati Uniti umana Performance Improvement Manuale, DOE- HDBK-1028-2009

Roughton, James, Nathan Crutchfield, Risk Analysis guida di lavoro per la conformità e oltre, Butterworth-Heinemann 2008

Roughton, James; Lo sviluppo di una cultura della sicurezza efficace:. Un focus Leadership, Butterworth-Heinemann, 2002.